Tulumudeli innovatsioon: kuidas luua müüki tasuta maailmas

Tarbijad ootavad üha enam tasuta teenuseid, kuid kuidas saate raha teenida? Saul Berman, IBMi teenuste globaalne partner, jagab minuga oma vaatenurki oma uue raamatu Not for Free põhjal.

Minu Silicon Valley kliendid küsivad minult alati: Kuidas teenida raha, kui mu kliendid ootavad asju tasuta. Minu kogemus on näidanud, et on palju tehnikaid, mis ületavad ülekasutatud mõistet freemium , ometi ei saanud ma seda kõike ühest kohast juurde pääseda. Kuni praeguseni.



Saul Berman on koondanud need suured teadmised oma hästi organiseeritud ja kättesaadavasse uude raamatusse, Mitte tasuta: uue maailma tulustrateegiad (HBS Press). Saul toob teemasse hulgaliselt kogemusi, kuna ta on ka IBMi globaalsete teenuste grupi strateegia ja innovatsiooni juhtpartner. Mul oli võimalus jõuda Saulile järele, et arutada tema vaatenurki:

Adrian Ott: Mis on tulumudeli innovatsioon? Kuidas see erineb teist tüüpi ärimudeli uuendustest?



Saul Berman: Lühike vastus on, et tulumudeli innovatsioon on ärimudeli innovatsiooni liik. Oma töös IBM -is asutasin Global CEO Survey, iga kahe aasta tagant korraldatava uuringu, milles osales enam kui 1000 ärijuhti sektorites. Sellest ja sellega seotud uuringutest saadud teave on avalikustanud kolm peamist lähenemisviisi ärimudeli innovatsioonile: esiteks on tegemist tööstuse innovatsiooniga, mis juhtub siis, kui ettevõte omandab oskuste või ressursside komplekti ja kasutab neid laienemiseks paralleelseks tööstusharuks. Virgini liikumine jaemüügist finantsteenuste ja reisimise juurde on näide. Alternatiivina võib ettevõte väärtusahela uuesti määratleda, nagu Netflix tegi postimüügi DVD laenutuse käivitamisel.



Teiseks on ettevõtte innovatsioon, mis juhtub siis, kui ettevõte mõtleb ümber oma sektori ettevõtete traditsioonilised piirid, nagu Zara tegi, kui ta otsustas hoida kontrolli kogu oma tarneahela üle alates projekteerimisest kuni tarnimiseni.

Tulumudeli innovatsioon, mis on minu raamatu keskmes, on uute ja erinevate lähenemisviiside rakendamine samast tootest või teenusest raha teenimiseks, mis põhineb klientide käitumise ja kliendi väärtuse tajumise sügaval mõistmisel. Tulumudeli uuendamine on paljuski lihtsam kui ülejäänud kaks kategooriat, kuna tegelete olemasolevate varade uute kasutusviisidega. Täpsemalt palutakse teil uurida, kuidas olemasolev toode või teenus võib teenida uut tulu teiselt kliendilt, kellel on erinevad hinnad, erinevad pakendid (väärtuse sidumine või eraldamine) või erineva maksjaga (sageli reklaami või sponsorluse kaudu).

Milline on seos tulumudeli innovatsiooni ja kliendikäitumise segmenteerimise vahel?



Segmenteerimine on eduka tuluuuenduse eeltingimus-lihtsalt pole võimalik tuvastada uusi hinnastrateegiaid, uusi maksjaid või uusi pakendamisvõimalusi, ilma et oleksite eelnevalt aru saanud erinevatest viisidest, kuidas kliendid teie toodet kasutavad ja nendega suhtlevad (samuti valikutest, mida nad soovivad) oli, et nad seda ei tee). Teil peab olema sügav ülevaade sellest, kus ja kuidas kliendid väärtust tajuvad, lähtudes sellest, kuidas nad käituvad, mitte ainult sellest, mida nad ütlevad, et tahavad. Sa oled teada saanud, mida nad teevad.

Oleme mõlemad nõus, et käitumuslik segmenteerimine on väga oluline tänapäeva tarbija mõistmiseks ja sellega tegelemiseks (minu enda töö klientide ajagraafika kohta põhineb käitumuslikul segmenteerimisel). Kuidas näete, et käitumuslik segmenteerimine erineb traditsioonilistest segmenteerimismeetoditest?

Traditsiooniline segmenteerimine on klientide segmenteerimisel tuginenud ajalooliselt geograafiale või laiadele demograafilistele tunnustele. Traditsioonilised segmenteerimismeetodid ei ole väga täpsed ja need on suuresti vaid oletused tegeliku käitumise kohta-neil on tuvastatav omadus ja see sobitatakse tõenäolise käitumisega. Kui me elasime veel maailmas, kus tarbijad käisid kohalikus muusikapoes uusi väljaandeid otsimas ja kohalikus toidupoes piima hankimas ning meil oli kaupluste ja toodete valik väga piiratud, siis oli geograafia tõenäoline ostukäitumise ennustaja. Aga me ei ela enam selles maailmas. Seetõttu on need vanad segmenteerimised parimal juhul ebaolulised ja halvimal juhul eksitavad. Nad ei saa teile öelda, mis tuleb.



Käitumise segmenteerimine hõlmab otse kliendile vaatamist, et näha, kuidas ta toodet kasutab, millistel platvormidel või milliste kanalite kaudu, millal, mis muud asjad samal ajal toimuvad, mida muud nad võiksid teha, kuidas nad maksavad selle eest ja edasi ja edasi. Siin pole valemit-iga tööstusharu ja tõesti iga ettevõte peab kindlaks määrama nende jaoks asjakohased käitumisviisid, mis näitavad kõige paremini, millal tarbijaid olemasoleva tulumudeli abil hästi teenindatakse ja millal nad oleksid avatud uutele viisidele.

Mis on maksja innovatsioon?

Maksjauuendused on seotud tulu teenimisega muult maksjalt kui toote lõppkasutaja. Kõige tuntum alternatiivne maksja on traditsiooniline reklaam, kuid digitaalajastu on julgustanud mõningaid vanu lähenemisviise uuenduslikke uusi tõlgendusi: tootepaigutus, sponsorlus, sotsiaalmeedia ja privaatse kaubamärgi teenused.

Kas maksjate innovatsioon on tõesti alternatiiv mitte-meediaettevõtetele?

Üha enam jah. Meediavälised ettevõtted on tunnistanud väärtust, mida nad suudavad pakkuda, koondades sarnased segmendid kokku ja tarnides tasuta toote, mis muidu oleks tarbijale maksma läinud.

Blyk on suurepärane näide. Blyk alustas Ühendkuningriigis mobiiltelefonide pakkujana. Ajal, mil mobiilireklaam moodustas vähem kui ühe protsendi Ühendkuningriigi reklaamituludest, käivitas Blyk reklaamidega toetatud telekommunikatsioonimudeli, mis loobus mobiilseadmete tavapärastest tulumudelitest. Blyki esimese 12 kuu eesmärk oli omandada 100 000 kasutajat, kuid seda oli kuue kuuga nii palju ja see jõudis 2009. aasta aprilliks 200 000 kasutajabaasi.

Kes suures organisatsioonis peaks vastutama tulude uuendamise eest?

Kõik äriüksuste juhid peavad olema kollektiivselt vastutavad, kui nad soovivad optimeerida tulu kliendi kohta. Ma tõesti mõtlen seda! Ja see on paljude ettevõtete jaoks suur muutus, kuna paljud neist on korraldatud kas kanalite või toodete järgi. Näiteks kui räägite oma pangaga, tegelete tootele orienteeritult-räägite teistsuguste inimestega, kui teil on krediitkaardiga tehtud tehingu kohta küsimusi, kui siis, kui tehing on teie deebetkaardil.

Need silod on pärand aegadest, mil ettevõtted teadsid oma klientidest ainult minimaalset ja kui tarnepiirangud muutsid väga raskeks tegutseda mis tahes konkreetse klienditeabe põhjal, mida nad said. Oleme praegu tööstusharudevahelise nihke keskel publikukeskse mudeli suunas. Seda muutust juhivad mitmed hästi dokumenteeritud tehnoloogilised suundumused, sealhulgas üldlevinud, odavad ribalaiused ja töötlemisvõimsus, kiire tehnoloogiline muutus, andmete kogumise ja teabe hüppeline kasv ning suurenenud klientide ootused nende soovidele ja käitumisele kohandatud toodete suhtes. Põhimõte on see, et ettevõtted ei saa mitte ainult teada palju rohkem klientide käitumisest ja töötada välja sihitud tooteid või kohaletoimetamise lähenemisviise, vaid nad peavad seda tegema. Samade vanade tulumudelite rakendamine ei toimi enam. Ettevõtted peavad töötama välja konkreetsed tulustrateegiad, mis on suunatud konkreetsetele rühmadele. Selle saavutamiseks peab tulustrateegia hõlmama tooteid ja kanaleid.

Aja jooksul tuleb kas äriüksused viia ümber väga spetsiifiliste, mitte massituru tarbijasegmentide vahel, või peab üksuste vahel olema tihe koordineerimine ja järelevalve.

18 ingli numbri tähendus

Leian, et suurettevõtted võitlevad mitme ärimudeli juurutamise ja haldamisega. Kuidas saavad suurettevõtted muutuda paindlikumaks ärimudelite uuenduslike lähenemisviiside, näiteks tuluuuenduste puhul? Millised lüngad on veel olemas?

See on suur ülesanne ja enamikus ettevõtetes on täna palju lünki. Agility on nii väljakutse kui ka vajadus, kuna turud ja kliendisegmendid jätkavad killustumist. Selle saavutamiseks peavad ettevõtted tegema mitmeid asju, et parandada oma võimet kiiresti liikuda viisil, mis on mõistlik ja lisaväärtus. Mõned vajalikud võimalused on ettevõtte modulaarne loomine, muutuvkulude struktuuride loomine, kiirem otsuste tegemine, kliendi ümber korraldamine, kliendi kohta andmete kasutamine tarbimisharjumuste ja -trendide mõistmiseks ning korrapärane koostöö partnerite ökosüsteemiga anda klientidele ja turgudele parem ülevaade.

Eelkõige peavad nad olema valmis oma olemasolevate ärimudelitega riskima ja tegelema klientide käitumise suurenenud killustumisega, mis nõuab paralleelseid tulumudeleid. Väljakutse seisneb tarbija kogemuste integreerimises ja lihtsustamises või väärtusahelas teistele väärtuse kaotamises.

Tegelik lähenemisviis

Mitte tasuta on kohustuslik ressurss tulumudeli strateegiate jaoks inimestele, kes vajavad praktilist nõu. See ei ole äriraamat, mis vaieldakse ja jätkub mingil teemal ning jätab lugeja Okei rippuma, mis oli huvitav. Mida ma siis nüüd tegema pean? See sobib suurepäraselt nii kogenud juhtidele, kes vajavad kiiret tulumudeli uuendusvõimaluste kogumit, kui ka uuele ettevõtjale, kes soovib praktilisi nõuandeid, kuidas teenida raha, kui kliendid ootavad tasuta teenuseid.

@FastCoLeaders

Library Journal ütleb, et Adrian Ott teeb revolutsiooni turunduses, lisades aja mõiste. Ta on auhinnatud autor 24-tunnine klient: Uued reeglid võitmiseks ajahädalises ja alati ühendatud majanduses mille raamatukogu Journal ja Small Business Trends nimetasid parimaks äriraamatuks 2010. Ta on ka ettevõtte tegevjuht Exponential Edge Inc. ja sage peaesineja. Jälgige Adrianit Twitteris aadressil @ExponentialEdge .